8 советов как избежать неудачи при внедрении IT-технологий

Внедрение IT-технологий

Каждый производственный бизнес рано или поздно приходит к пониманию того, что перемены в управлении компанией – это норма. В 21 веке перемены стали называть инновациями, подразумевая внедрение IT-технологий или новых методик, которые повышают качество создаваемого продукта, качество управления тем или иным аспектом бизнеса.

Перед принятием решений о переменах, некоторые руководители испытывают страх: а вдруг не получится? Как подготовиться, чтобы внедряемые технологии прижились и дали положительный эффект?

«На самом деле, — говорит Игорь Бондарь, консультант по внедрению инновационной методологии DDMRP на производстве, — достаточно сложно только на первых стадиях проекта, в силу отсутствия опыта. Консультант не знает еще специфики производственного предприятия, особенностей той или иной отрасли рынка. Но уже через несколько недель взаимодействия с компанией тебя уже сложно чем-то удивить. Все проблемы становятся типичными, все задержки — предсказуемыми. Например, для меня сейчас типичный проект по автоматизации цепочки поставок  — это некий симбиоз рутинных процессов и  поиска эффективных управленческих решений.»

В этой статье Игорь делится некоторыми из особенностей управления цепочками поставок в производственных компаниях Восточной Европы и инсайтами проектов внедрения облачного решения Replenishment+, которое работает по методологии  DDMRP. Изучив данную тему, вы сможете “сверить часы” со своей компанией и понять, что необходимо улучшить в деятельности предприятия, если готовитесь к инновациям. 

Итак, разберем пример из практики. Руководство промышленного холдинга приняло решение внедрить Replenishment+ для автоматизации всей цепочки поставок, тем самым рассчитывая оптимизировать уровни запасов компании, сократить lead-time, повысить уровень сервиса, а главное — увеличить ROI. 

С чего обычно начинаются подобные проекты в больших компаниях, когда приезжает команда внедрения нового ПО? Первый шаг — это аудит, исследование текущих бизнес-процессов по части управления цепями поставок, особое внимание при этом уделяется управлению запасами. Посмотрим, какие ситуации встречаются консультантам во время аудита и дальнейшей проработки проекта.  

Ситуация #1: Во время внедрения IT-технологий необходимо учитывать влияние человеческого фактора при ведении учета, вводе информации и расчете данных.

Зачастую, в компаниях нет единого понимания как это делать. Некоторые учетные процессы не сведены к общему шаблону, отсутствуют общие регламенты или же не соблюдаются исполнителями. Поэтому каждый менеджер фиксирует данные «по-своему», они хаотичны и не структурированы. Риск допущения ошибок при таком подходе отдельным человеком в личной «табличке» очень велик.

Подробнее о возникновении ошибок при несистематизированном ведении данных:

  • Риск ручного ввода. Например в Excel, при внесении цифр не учли формат или допустили ошибку в один знак (например, с кол-вом нулей).
  • Менеджер забыл перенести новый заказ с листика в таблицу или внесенные данные случайно удалили.
  • Сотрудник заболел, передал свои задачи коллеге – тот не разобрался с его таблицей, вносил данные по-своему, где при будущей систематизации могут возникать ошибки\непонимания\пропуски информации.

Согласно статистике (исследованию, проведенному Реем Панко, профессором информационного менеджмента Гавайского университета https://www.marketwatch.com/story/88-of-spreadsheets-have-errors-2013-04-17), почти каждая рабочая таблица содержит в себе 1% ошибок в расчетах.

«Главное при работе с программами, подобными Replenishment+ – это правильно настроить входящие данные. Если верно залить исходные цифры, то программа будет сама советовать, что производить или закупать, и когда, — подтверждает заместитель генерального директора по вопросам производственной логистики компании “Мономах”, Владимир Ропало.»

Так как, фактически, R+  — это лишь зеркало импортируемой информации, необходимо правильно настроить импорт файлов в ПО. Алгоритмы все рассчитают, построят графики и распределят в виде таблиц:

Внедрение IT-технологий

Совет #1: Учет всех данных в единой корпоративной системе. Я рекомендую вести учет данных в единой ERP, где фиксируется, кем, когда и как была изменена информация.

Ситуация #2. Отсутствие грамотной приоритезации задач для менеджеров по управлению цепями поставок

Иногда в производственной компании постановка приоритетных для выполнения задач происходит по принципу «кто громче». Это устаревший метод, который должен уйти.

К примеру, на производство приходит несколько заказов от разных департаментов. Все заказы просят запускать одновременно, но производственные мощности могут обработать их только поочередно. 

Менеджер производства запускает первым заказ того отдела или клиента, с которым «лучше общается» или который «громче кричит», а не исходя из последовательности процессов или приоритетности. Такой подход, если его не искоренить изначально, при старте проекта по оптимизации Supply Chain, может впоследствии разрушить всю проведенную консультантами работу.

В свою очередь, программа R+, подсвечивает приоритетность заказов, которые необходимо запускать в работу.

Для этого учитываются все текущие заказы и остатки, и настройки профиля буфера. Будет построена таблица с понятным разделением заказов по срочности исполнения, где пользователю остается лишь вовремя обработать их согласно методологии: сначала цвет, потом процент.

Внедрение IT-технологий

Совет #2: Я рекомендую выстроить грамотную систему приоритезации запуска заказов в производство для защиты потока. На производство не могут влиять менеджеры по закупкам или другие работники. Руководство должно контролировать влияние личностных отношений и субъективных предпочтений в работе. Заказы необходимо запускать в порядке очереди или согласно приоритетности.

Ситуация #3. Непрозрачность бизнес-процессов в компании, что приводит к разногласиям между департаментами.

Рассмотрим пример из жизни.

Менеджер по продажам, получив входящую заявку на большой объем продукции, сообщает потенциальному покупателю, что тому придется ждать отгрузки заказа 1 месяц или получить частично. За это время будет привезено сырье и изготовлена продукция. Клиент вздыхает и отказывается от заказа.

На самом деле, вчера, другой покупатель отказался от похожего заказа, но информация об этом еще не внесена в систему или вообще отсутствует в общем доступе. Или же работник из отдела закупок пару дней назад оформил поставку на нужное для нашего заказа сырье, и оно придет уже через 3 дня. Но эти данные будут внесены в систему только по факту получения, то есть сейчас об этом никто не знает.

Непрозрачность подобных процессов приводит к потере клиентов:

  • Во-первых: клиент, конечно же, будет мониторить рынок и искать, где он получит товар быстрее и в полном объеме. 
  • Во-вторых, такие заказы не фиксируются, аналитика не показывает упущенные продажи.
  • В некоторых отраслях процент упущенных продаж просто катастрофически высок! Но собственники никогда об этом не задумываются, а узнают о нем лишь пригласив сторонних консультантов.

Совет #3: Рекомендую своевременную фиксацию всех заказов по факту их подтверждения, а не по факту выполнения. Необходимо выстроить прозрачные бизнес-процессы отдела закупок, фиксировать все обращения и анализировать упущенные сделки.

Ситуация #4. Беспорядочная работа с поставщиками.

Представьте несколько сценариев:

А. Клиент делает заказ на 2 000 единиц. Категорийный менеджер, приняв звонок или e-mail, записал себе этот заказ/ забил в календарь/ внес в свою табличку.

Далее, он договаривается с поставщиком из Китая на поставку сырья, которое приедет через 60 дней.

По факту прихода продукции на склад, сотрудник вносит заказ в ERP-систему, и тут же его закрывает. Т.е. от получения заказа прошло 60 дней, а в учетной системе он появился в момент фактического прихода.

За это время его помощник или, к примеру,  заместитель сделал такой же заказ, так как не видел действий своего руководителя (а если поставщик отпускает партии, минимальным кол-вом в 10 000 шт.?).

В. Акт приема происходит по факту прихода товара. Вам приходится отталкиваться от того, что, сколько и какого качества доставил поставщик (нужно 500, пришло 480 из которых еще 30 подлежит дополнительной проверке). Заведение заказа по факту его размещения, а не прихода, позволит сравнивать кол-во и качество товара по приему и появится на основании чего контролировать поставки.

R+ записывает и отображает ежедневную аналитику действий по номенклатуре (поставки и их задержки, отгрузки, недостачи и тд) что дает возможность отслеживать историю движений, где будет возможность, например, мониторить сроки поставок.

Внедрение IT-технологий

Совет #4: Я рекомендую вести контроль как над своевременностью, качеством и количеством поставляемых товаров поставщикам, так и над менеджерами, оформляющими сделки: как они вносят заказы в учет и как следят за их выполнением. Это позволит получить инструменты влияния и анализа. Возможно, не всегда подводит поставщик, а вопросы возникают из-за некорректного ведения данных или человеческого фактора.

Ситуация #5. Быстрый рост компании и возникающая вследствие этого нехватка профессионалов для проекта внедрения IT-технологий.

Обычно по приезду консультантов руководство выделяет команду сотрудников, с которой будет происходить работа по внедрению IT-решения. В команде заказчика должно быть ядро компетенций – лица, принимающие важные решения, и через которых будет происходить постановка и контроль выполнения задач. Они же будут управлять системой и обучать новых пользователей в будущем. 

Но из-за быстрого роста компании и дефицита профессиональных кадров, через пару месяцев происходит следующая ситуация: спецов из ядра компетенции переводят в другой отдел/филиал, кого-то повышают в должности, кого-то переманили конкуренты, и, как результат, – люди покидают проект. Вы лишаетесь своих ведущих членов команды. Новые люди, пришедшие в проект, просто не понимают, что к чему. Течение проекта снова замедляется. Если же из новых людей никто не углубится в истоки плана и его сложностей, то можно сказать, что проект погибнет. Все предыдущие усилия были напрасны.

Совет #5: Я рекомендую составлять ядро компетенций для проекта на контрактной основе. То есть это ядро не должно исчезнуть при изменении внешних обстоятельств.
Далее, команде специалистов от компании (особенно это важно для больших компаний) необходим обученный «костяк», а не один человек. Именно они должны разбираться во всех деталях и привести команду к успеху. По окончанию проекта, когда консультанты покинут производство, ядро компетенций продолжит заботу о внедренной инновации.

Ситуация #6. Отсутствие лидера со стороны компании-клиента и его невовлеченность, которая плавно вытекает из предыдущего пункта.

—     Здравствуйте, вам удалось зайти в программу?

—     В какую программу?

А теперь дадим больше деталей к этому реальному диалогу, произошедшему во время одного из наших проектов:

  • Ранее сотрудникам по управлению Supply Chain была передана информация для первого входа в программное обеспечение Replenishment+ для всей команды. Информацию передали через менеджера проекта со стороны клиента.
  • Руководитель подтвердил, что все участники получили доступ, что они регистрируются и подготовятся к завтрашней встрече с консультантами. Мы планировали проводить им первый день обучения работы в системе.
  • На следующий же день оказалось, что ситуация выглядит иначе. Никто из подотчетных специалистов не пожелал выполнить рекомендации менеджера проекта. Люди просто проигнорировали распоряжение данного человека.
  • Сам же менеджер был перегружен своими прямыми обязанностями и не успел уделить достаточно времени данной задаче, обдумать и проконтролировать происходящее.

Совет #6: Руководство компании должно ответственно подойти к выбору менеджера проекта. Это должен быть профессионал в роли руководителя проекта, как центра компетенций, который мог бы контролировать состав команды и выполнение поставленных задач. Выбранный человек должен совмещать как профессиональные, так и лидерские качества. Более того, нужно понимать, что на кураторство проекта у данного сотрудника должно быть время в его распорядке дня. Я рекомендую также выделять финансовую мотивацию за ведение проекта, это стимулирует менеджера качественно следить за его ходом.

Ситуация #7. Современные IT-технологии VS устаревшее мышление.

Рассмотрим очередной жизненный пример.

Руководство компании приобретает дорогостоящую ERP систему для автоматизации управления бизнесом. Казалось бы – замечательно, это значительно улучшит состояние дел в компании, повысит эффективность и прозрачность работы команды. Установка и настройка ПО, обучение команды – достаточно длительная и трудоемкая кампания.

Но несмотря на все потраченные усилия, новенькая ERP стоит без дела, все процессы продолжают вестись по старинке. Персонал с испугом смотрит на новую иконку на своих десктопах, не решаясь на нее кликать.

Мы заметили, что сотрудники многих отделов (кроме IT-департамента, конечно😊) могут просто не понимать, как функционирует новая ERP-система, какова их роль в процессах, заведенных в нее…Но и обратиться с этими вопросами к руководству тоже не могут по причине того, что это будет воспринято как некомпетентность.

Каждый хочет показать себя с лучшей стороны. А в силу того, что мир постоянно развивается и изменяется, новые системы могут преподнести предыдущие успехи старых сотрудников в негативном свете. Менеджер сопротивляется инновациям, так как он работает давно, изучил множество методологий, заработал хорошую репутацию и имеет высокий статус. ПО может поставить под сомнение его компетентность и принятые ранее решения. С этим нужно обязательно что-то делать, но так, чтобы не демотивировать людей, в то же время постепенно внедряя те плюсы, которые сулит внедренное IT-решение.

Подытожим, почему в некоторых компаниях специалисты продолжают вести всю деятельность по старинке:

  • Человеческий фактор:
    —  привыкли так действовать;
    —  не думают о развитии направления предприятия на макроуровне;
    —  раз не делает «кто-то», то и я не буду;
    —  страх того, что руководство решит, что специалист больше не нужен, его заменит система.
  • IT департамент (интегратор ERP-систем) не проводит комплексного и в нужном объеме обучения персонала.
  • Слабое вовлечение руководителей на местах.

Совет #7: Завязывайте операционную деятельность сотрудника под новую систему, не давая возможности вернуться в Excel. Вводите определенные факторы мотивации и демотивации, для стимулирования работы в новом обеспечении. Обязательно проводите обучающие сессии (специализированные LMS системы, элементы геймификации и др.), для комфортного процесса «вхождения» в другие условия работы.

Ситуация #8. Саботаж сотрудников.

Из ситуации #7 вытекает и последняя, наиболее неприятная причина отказа от инновационных проектов – саботаж сотрудников.

Когда происходит масштабное внедрение IT-технологий для автоматизации бизнеса, рядовые менеджеры, да и работники более высокого звена начинают всерьез опасаться потери своих рабочих мест, так как их однообразная и монотонная работа будет автоматизирована или кардинально изменена. Подобные перемены выводят людей из их зоны комфорта, так как заставляют меняться, развиваться, учить что-то новое и генерировать идеи, а не производить те же алгоритмы изо дня в день.

Заглянем в голову рядового сотрудника, его мысли таковы:

«Ранее отработанные, привычные подходы и методы и так работают. При них компания получает прибыль, а отдел показывает результат. Теперь появляются консультанты и говорят, что эти действия приводят к негативным эффектам, а впереди предстоит длительное обучение и проверки. Мне это не нравится.»

Кто-то из сотрудников не хочет менять процессы, потому что ему комфортно и его не трогают. Другой боится, что его заменят более эффективной программой, а кто-то просто имел возможность вносить изменения в цифры для собственной финансовой выгоды.

Подытожим:

Внедрение инноваций требует «реформ» и изменения привычного уклада. Бывает, в процессе внедрения происходит ротация сотрудников. На проектах мне довелось увидеть, как происходит отсев в командах заказчика. Из-за неприятия новшеств уходили неприспособленные, слишком упрямые, формализованные до мозга костей работники.

Совет #8: Менеджеры, которые проявляют интерес к инновациям и проактивно принимают участие в проекте, зачастую остаются на хорошем счету у руководства. Именно они, в первую очередь, получают шанс на развитие в компании. Поэтому, советую проявлять себя, а не противиться нововведениям, так как, если на уровне топ-менеджмента было принято решение,  — оно будет реализовываться. Если вы хотите участвовать в развитии компании — будьте частью этих инноваций. 

Перемены в управлении цепями поставок: инновационная методология DDMRP.

Чаще всего, топ-менеджмент компании активно интересуется инновациями в сфере финансов, транспорта, трудовых ресурсов. Что же касается смены парадигмы в области управления запасами, то это, пожалуй, не часто встречающаяся история. Хотя наши кейсы свидетельствуют о значительных финансовых эффектах данных инноваций.

Если ранее вы уже пытались внедрить определенные IT-технологии для управления цепочкой поставок или же для управления запасами в вашей компании, но что-то пошло не так, – не беда. Всегда можно произвести несколько действий, которые помогут вам оценить, на каком этапе вы сейчас находитесь и что делать дальше. Главное – не сдаваться и понимать, что невозможно просто плыть по течению, продолжая использовать те же самые методы, что 20 или 30 лет назад.

Команда консультантов по внедрению DDMRP предлагает вам следующий план по возобновлению нереализованного когда-то кем-то/или же старту нового инновационного проекта:

Шаг 1. Встреча-знакомство с командой, ознакомление с методологией DDMRP и IT-решением Replenishment+.

Шаг 2. Экспресс-диагностика. Укрупненный анализ ситуации управления цепями поставок вашей компании. Формат – вопросы/ответы.

Шаг 3. Обучение команды клиента методологии DDMRP. Семинар-тренинг по методологии DDMRP – мировой стандарт.

Шаг 4. Концепция и дизайн проекта. Детальный анализ ситуации управления цепями поставок вашей компании. Определение процессов управления запасами. Выявление процедур управления закупками. Формирование карты проекта с определением состава работ по проекту, сроков и стоимости проекта. Предварительное согласование схемы IT информационных потоков. Выявление рисков проекта.

Опционально: проведение Симуляции управления запасами на ретроспективных данных для определения потенциальных эффектов проекта. Выполняется по предварительной договоренности и в случае действительной потребности.

В случае, если все пройдет по данному плану – то через некоторое время ждите нашу команду у вас в гостях! 

 

Автор статьи: Игорь Бондарь — консультант по внедрению методологии DDMRP.