Сокращение lead-time с помощью методологии DDMRP. Три примера

сокращение lead-time

Во время разговоров о методологии DDMRP часто возникает вопрос: Как, внедряя программное обеспечение на основе DDMRP, мы можем сократить lead-time? Ответ в том, что сокращение lead-time происходит не из-за волшебного программного обеспечения, а благодаря изменениям в управлении потоком материалов и информации. 

Ваша команда уже обладает богатством в виде опыта. Для вас нет необходимости в покупке ПО для этого. Можно попросту понаблюдать. «Учиться видеть» — принцип, знакомый всем практикующим Lean.

Немногие перед тем, как установить ПО, перепроектируют операционную модель. Множество внедрений систем ERP начинается с 1-го этапа: «Перенос в новую систему ERP всего, что мы совершали ранее». Поскольку внедрение отличается длительностью и дороговизной, часто мы «застреваем» на данном этапе.

Как изменить дизайн операционной модели? 

Это достаточно простая задача, для решения которой нужны:

  1. Сбор команды, знакомой с вашими процессами и понимающей поток.
  2. Составление карты собственных потоков ( на макроуровне).
  3. Постановка реалистичных сроков реализации проекта  в соответствии с вашими процессами и ожиданиями  клиентов.
  4. Определение общих полуфабрикатов, а также сырья.
  5. Визуализация потока, включая все цели, методы их реализации и управления, с созданием единого легко доступного процесса.

Иногда успехи в сокращении lead-time появляются без каких-либо изменений в структуре, лишь благодаря оптимизации некоторых операционных процессов и планированию. Возьмем несколько примеров из недавних проектов.

Возьмем несколько примеров из недавних проектов

1. Производитель медицинской техники

Компания осуществляет сборку медицинских приборов. Некоторые из них изготовляются на склад, другие — по спецзаказам. Сам процесс сборки сравнительно прост и занимает несколько часов. Однако на контроль качества уходит немалое время. Всего сборка с выпуском требует 4-х недель. Для сборки используется множество разных компонентов.

До того, как DDMRP внедрили в компании, lead-time пополнения запасов готовых приборов либо производства по заказу составлял около 3-х месяцев. Почему 3 месяца, если на сборку уходят только 4 недели? На этот вопрос представители компании ответили так: «Мы не уверены в готовности деталей к сборке. По этой причине используем 6-недельный MPS (производственный план) с целью обеспечения готовности деталей».

После того, как были установлены буферы DDMRP, lead-time сократился в 2 раза. Выполнение заказа теперь занимает только 5 недель вместо нескольких месяцев, как раньше. Когда команда уверена в своих силах, появляются новые возможности для сокращения lead-time.

2. Изготовление деталей для бытовых приборов

Компания занимается сборкой разных видов деталей для бытовых приборов.

1-я стадия производственного процесса деталей общего назначения подразумевает, что машинная и внешняя обработка данных SKU могут включать в себя до 15-и операций.

2-я стадия производства включает использование полученных на 1-й стадии компонентов для изготовления готовой продукции, и охватывает сборку, обработку и разделение. В данной ситуации имеющийся запас удовлетворяет спрос.

Первая стадия производства значительно ограничена в плане мощности. По этой причине идея рассоединения процесса с запасом полуфабрикатов не может быть реализована. Запасы готовых изделий рассчитывались на lead-time пополнения запасов, который составлял 16 недель. В результате накапливались огромные запасы готовых изделий. Таким образом, требовалась немедленная готовность полуфабрикатов к обработке и окончательной сборке для их перевода в запасы готовых изделий.

Чего удалось достичь вследствие пересмотра производственных процессов? Результатом стало сокращение lead-time пополнения запасов готовых изделий до 4-х недель вместо 16-и. Запасы готовых изделий значительно сократились, а благодаря начавшемуся процессу обработки увеличился запас полуфабрикатов, необходимых фирме.

3. Изготовление упаковки

Компания представляет собой завод, который занимается изготовлением гофроупаковки. Источником его снабжения выступает распределительный центр. Lead-time пополнения запасов продукции в этой компании — 4 недели. Такое фиксированное время рассчитано на стабилизацию нагрузки на завод.

Первые аналитические графики указали на расположение исторического уравнения сальдо потока при действующей модели управления на 50% относительно буфера при том, что оно должно располагаться на уровне зелёной зоны.

Сейчас работа завода подразумевает lead-time длительностью 2 недели. При этом исключены стрессы и ЧС. Также уменьшились запасы продукции на распределительном центре до 2-х недель вместо 4-х, и произошла стабилизация производственного графика на заводе. «Замораживания» на 4-недельный срок исчезли.

Как удалось произвести такие изменения? Во время консультации произошел следующий разговор:

— Хм, а вы уверены, что ваш дедлайн это 4-недели? — уточнил консультант.

— Наших мощностей недостаточно, чтобы покрыть 4-недельные потребности. Из-за этого еженедельно мы выполняем исключительно срочные задачи, покрывая потребности текущей и следующей недель, — сказал менеджер по планированию.

— Т. е. lead-time фактически составляет 2 недели?

— Ой, точно, вы правы. Давайте тогда изменим на 2 недели.

Больше примеров опубликовано на: https://ddmrp.ru/kejsy/

Здесь нет ничего магического. Это здравый смысл и критический подход к решению задач вашими командами при поддержке соответствующего программного обеспечения.

Смотрите видео, где глава снабжения в компании BioMérieux Соня Ричард поделится успехом сокращения показателя lead-time с 70 до 18 дней: