Новый взгляд на инструмент планирования продаж и операций S&OP

ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ S&OP

S&OP представляет собой осуществляемый каждый месяц интегрированный процесс управления бизнесом. Он позволяет руководству сосредоточиться на ключевых факторах цепи поставок. А именно — на продажах, маркетинге, производстве, управлении запасами и внедрении новых продуктов.

Во многих компаниях процесс планирования продаж и операций (S&OP) нацелен на создание тактических планов и достижение тактических показателей. Они, в свою очередь, позволяют достичь согласованности между участвующими командами, продажами, операциями и финансами. Данные показатели разделяются до уровня SKU и загружаются в ERP в качестве основного производственного графика.

Но в таком случае…всё идёт не по плану! Фактические продажи отличаются от прогнозированных, возникают производственные проблемы. Вы можете сказать: «Это не проблема! Ведь S&OP — ежемесячный процесс. А значит, мы будем обновлять план на следующий период, в котором перестроим его по сравнению с предыдущим планом».

Но это утомительно, не так ли?

А что, если взглянуть на S&OP с новой точки зрения? А именно — подготовить компанию к изменениям, с которыми она может столкнуться? Речь идёт не о едином плане, а о рассмотрении нескольких возможных сценариев, с которыми компания может столкнуться в ближайшие месяцы. Сюда относятся, в частности, оптимистичные или пессимистичные прогнозы спроса, а также риски мощностей или поставок.

Как ежедневно исполнять свои обязанности в соответствии с возможными сценариями будущего, указанными в S&OP?

В компании на уровне процесса S&OP вводится 3 возможных сценария: реалистичный, оптимистичный (например, руководство видит возможность повышения уровня продаж) и консервативный (продажи могут снизиться).

Что может в этом случае сделать модель Demand Driven Operational Model?

  • Операционная модель позволяет прогнозируемое число (прогноз продаж) автоматически преобразовывать в диапазон возможностей.
  • Затем данный диапазон можно сравнить с диапазоном прогноза, чтобы определить, достаточен ли диапазон возможностей.
  • Если спрос будет нарастать в большую сторону (по сравнению с прогнозируемым числом), то буфер справится с этой ситуацией за счет существования красной зоны (безопасность, встроенная в буфер).
  •  Если же спрос будет ниже прогнозируемого, тогда сальдо потока некоторое время будет колебаться в пределах зеленой зоны и, пока не выйдет в желтую, заказ не будет сформирован. Когда же заказ сформируется, его величина в среднем будет соответствовать зеленой зоне, таким образом, возможность сгенерить излишки ограничена.
  • Если же сам диапазон недостаточен или некорректен, необходимо изменить настройки модели, стратегию управления запасами для SKU или группы. Например, сменить профиль буфера.

Через блок настроек мы задаём некий прогнозируемый сценарий: какие продажи могут быть в будущем. Далее рассчитывается буфер в динамике:

  1. Если ситуация пойдёт по реалистическому сценарию, как мы планировали, у нас появится некий диапазон возможностей.
  2. Если у нас воплотился консервативный сценарий и продаж стало меньше, у нас появляется максимальное обеспечение запасов.
  3. Если воплотится оптимистический сценарий и продаж будет больше, это приведёт к запасу под максимальный спрос.

Необходимо протестировать операционную модель, чтобы убедиться, что она будет быстро реагировать в ожидаемых рабочих диапазонах. Потом нужно смоделировать поведение компании соответственно продуманным сценариям. Ещё потребуется работа над исключениями, чтобы скорректировать параметры контрольных точек и буферов, которые будут подвергаться риску. Все вышеуказанные задачи реализованы в модуле Demand Driven S&OP.

Итоги:

Главная истина заключается в том, что будущее нам неизвестно, а ИДЕАЛЬНОГО плана не существует! Вы можете только определить рабочие диапазоны, сценарии и горизонты, среди которых вам придётся делать выбор.

“Принять изменения и адаптироваться” —  Demand Driven Institute