Тема управления запасами на производстве бытовой техники сперва может показаться узкой и специфической, но на самом деле производство бытовой техники во всем ее многообразии, от кухонной до вычислительной, занимает значительную часть отрасли производства товаров народного потребления. Данный рынок стремительно расширяется и модернизируется.
Работа этой отрасли имеет ряд особенностей:
- Производителям постоянно приходится осваивать новые модели техники, обновлять ассортимент, внедрять инновации, чтобы привлекать потребителей и соответствовать изменяющимся требованиям рынка.
- Жесткая конкуренция с мировыми производителями, действующие стандарты качества вынуждают игроков этого рынка модернизировать производственные линии, внедрять новые технологии и уделять особое внимание эффективному использованию своих запасов (материалов, комплектующих, готовой продукции).
- Помимо этого, само производство готовых изделий предполагает использование большого количества компонентов, многие из которых выгоднее закупать импортом, что предполагает длительные плечи поставок (45-120 дней).
Для компаний данного сегмента это приводит к следующим последствиям:
- необходимо эффективно управлять часто ротирующимся ассортиментом, вводом и выводом товаров, чтобы не допустить излишков по выведенным из спецификаций компонентам и снятой с производства продукции.
- необходимо вовремя и в полном объеме обеспечить производственный процесс комплектующими, учитывая, что их доставка занимает продолжительное время.
- необходимо гибко реагировать на изменчивый спрос рынка, чтобы не упустить продажи и не отдать долю рынка конкуренту.
В целом эффективное управление запасами и процессами выходит на первый план для удержания компании по производству бытовой техники на плаву и получения конкурентных преимуществ на рынке.
В данной статье хочу поделиться успешным кейсом по оптимизации запасов в компании по производству бытовой техники (электрические бытовые приборы). Руководители предприятия внедрили на производстве принципы методологии DDMRP и программный продукт Replenishment+ для планирования пополнения запасов. Сперва кратко о компании и достигнутых эффектах, которые будем пристально анализировать.
Клиент
Компания, которая производит бытовую технику для народного потребления. Компания интересуется инновациями. Данный производитель уверенно закрепился на внутреннем рынке, но в планах развития было завоевание новых рынков и стран для экспорта, открытие новых производственных площадок.
Количество информации, скорость расширения ассортимента, сложность системы, как объекта управления, постепенно нарастали. В данных условиях необходимо было найти решение для эффективного планирования производства, которое позволило бы компании реализовывать задуманные стратегические задачи, будучи спокойным и уверенным в операционной деятельности.
Для обеспечения комплексного управления запасами на производстве была выбрана система Replenishment +.
Эффекты
На выбранных в рамках пилотного проекта локациях за рассмотренный период времени была достигнута экономия в 26% от стоимости текущих запасов при сокращении дефицитов на 40%.
На одном из флагманских заводов были получены следующие эффекты:
- Высвобождение из оборота более, чем 19% стоимости запасов.
- Снижение количества критических SKU более, чем в 2 раза (на 52%).
- Уменьшение позиций с излишним запасом на 13%.
Публикуя кейсы успешных проектов, принято обычно говорить о предпосылках, ходе внедрения, состояниях «до» и «после», полученных эффектах. Но то, что чаще всего интересует бизнес – за счет каких факторов был достигнут результат – остается нераскрытым. Или же поясняется, что это следствие работы по инновационной методологии (что правда), однако этот обтекаемый ответ рождает новые вопросы. Цель же данной статьи — погрузиться и обозначить конкретные факторы успеха.
Итак, какие же организационные, административные, процессные, учетные изменения дали возможность компании достичь поставленных KPI.
1. Наведение порядка в учете
Наведение порядка в учете ощутимо повысило качество данных для планирования и в целом прозрачность связанных с этим процессов.
Оставляем за скобками сбор и фиксацию таких данных, как минимальные партии, циклы заказов, LT производства и поставки как самый первый и очевидный шаг на встречу построению корректного автозаказа.
Приведем пример более серьезных принятых изменений и к чему это привело.
1.1 Своевременное внесение всех заказов на поставку в товароучетную систему.
До старта проекта большая часть заказов поставщику «жила» в Excel или электронной почте и отражалась в ERP системе, только когда товар уже был отгружен поставщиком, то есть фактически был «в пути» или же когда его нужно было оприходовать на складе клиента. В рамках проекта было принято решение фиксировать в ERP заказ поставщику в момент его отправки. Так как необходимо было контролировать выполнение этого регламента менеджерами, постановили, что внесение заказа в ERP стало обязательным условием и отправным пунктом в финансовом согласовании оплат по заказу руководством.
Что это дало:
- Заложило фундамент для корректного функционирования автозаказа. В любой момент времени в учетной системе (и в R+ соответственно) всегда есть понимание корректного ожидаемого к поставке количества.
Информация стала общедоступной. Ранее, чтобы получить эти данные, нужно было сформировать запрос ответственному менеджеру. А если он в командировке или отпуске? Тогда ждать. Трудоемко, непрозрачно, неэффективно!
- Предоставило данные для анализа уровня надежности поставщиков:
- Сравнение заказанного и доставленного количеств;
- Соотношение требуемой даты выполнения заказа по графику и фактической даты прихода для оценки реальности Lead time и опозданий.
1.2 Внесение планов продаж на N месяцев вперед в ERP систему
Для рассмотренной компании оказалось достаточным 4 месяцев. Однако, количество месяцев варьируется в зависимости от отрасли, наличия сезонности, длительности плеча поставки.
На предпроектном этапе обмен информацией между отделами происходил, в основном, посредством указаний менеджмента, распоряжений, обмена таблицами Excel и т.д. Это опять же создавало множество противоречивых информационных сигналов, у каждого подразделения была своя «правда».
Фиксация планов продаж в учетной системе обеспечила:
- Повышение корректности закупки импортного сырья с длительными плечами поставок;
- Единство информации, которой располагают отделы продаж, планирования производства и снабжения;
- Учет сезонных колебаний в продажах для плавного входа/выхода из сезона.
1.3 Ранняя фиксация в товароучетной системе будущих реальных заказов клиентов
В особенности, экспортных, тендерных, характеризующихся крупными партиями для производства и отгрузки.
Эти действия позволили:
- Расширить горизонт видимости таких заказов, в особенности пиковых, для раннего реагирования на них, более точного и взвешенного планирования производственной цепочки и выравнивания нагрузки на мощности;
- Уйти от срочного выпуска продукции в последний момент в авральном режиме к постепенному наращиванию необходимого объема заранее к моменту ожидаемой даты выполнения заказа;
- Более качественно обеспечивать сырьем и комплектующими выполнение этих заказов.
2. Смещение ориентиров в планировании: от беспрекословного следования плану к работе по реальному спросу
В конце каждого месяца особенно остро становится вопрос: что выбрать:
- Произвести продукцию, которая числится в месячном плане производства, но на которую нет спроса, или достаточный остаток,
- Или же те позиции, которые отсутствовали в изначальном плане, но на которые открылись заказы клиентов прямо сейчас.
Именно ориентация на текущий спрос позволила компании так существенно снизить уровень дефицитных и отсутствующих SKU в пользу удовлетворения настоящих заказов потребителей, а не выполнения на 100% плана, который не совпал с реальностью.
Конечно же это требовало волевого решения и соответствующего одобрения и поддержки со стороны руководства Заводов этих изменений.
3. Сокращение горизонта оперативного планирования производства для более гибкого реагирования на изменение в спросе
До старта проекта оперативное планирование производства осуществлялось на неделю вперед без возможности корректировки этого плана. И нужно отметить, что это еще не самый длинный горизонт «заморозки».
В ходе запуска было принято решение фиксировать лишь 3 следующих дня производства с возможностью быстрых изменений в план производства, начиная с 4-ого дня.
Таким образом, при резком снижении остатка по SKU из-за всплеска продаж или появившемся пиковом заказе, у такого артикула сразу же повышается приоритет на постановку в производство, о чем сигнализирует система.
Теперь проблема не остается законсервированной на неделю, а решается в 2 раза оперативнее. Согласно методологии DDMRP, в первую очередь заказу подлежат критические SKU, следующими – SKU с приоритетом «средний». Это превентивная мера, чтобы не бороться с риском дефицита, а заблаговременно избежать его.
4. Фокус на приоритетах пополнения. Работа с критическими SKU и с излишками
Этот пункт оказывает существенное влияние на повышение наличия и уровня сервиса, а также на оптимизацию структуры запаса.
Критические SKU
В рамках реализации проекта первичной задачей менеджеров, вовлеченных в планирование пополнения, ставится мониторинг, контроль и уход от позиций с высоким риском дефицита. Это то, с чего стоит начать и то, что требует пристального внимания со стороны руководства завода (директор по производству, финансовый директор).
Внимание к этой проблеме легко объяснить: дни, когда востребованный товар отсутствует на остатке, оборачиваются для бюджета недополученной прибылью и неудовлетворенностью клиентов, снижением уровня сервиса компании. Для производства же это может привести к нарушению потока и ритма, ведь придется делать срочные переналадки для того, чтобы покрыть образовавшийся дефицит и просрочку по выполнению заказов.
Как писали выше, на момент завершения проекта количество рисковых SKU снизилось на 37% благодаря фокусировке на недопущении дефицита и работе по приоритетам системы.
Излишки
С другой стороны, важно видеть не только зоны риска упущенных продаж, но и где заморожено больше всего средств и что замедляет всю систему, то есть идентифицировать излишки.
Благодаря системе удалось оцифровать их, вплоть до каждого SKU оценить процент замороженных сверх потребности средств. Благодаря визуальному отражению истории SKU в динамике стало возможным зафиксировать, где хронически замораживались денежные средства от поставки к поставке.
Команда завода занялась выяснением причин излишков и выделением неликвидов в отдельную группу для тщательной проработки: возврата поставщику, продажей на сторону, включению в производство готовой продукции там, где это возможно, или же окончательному списанию. Также проводился регулярный анализ, кто из менеджеров генерирует большую часть излишков, в запасах каких поставщиков, в чем причины и какова динамика показателя от недели к неделе.
Как бы банально ни звучал метод борьбы с излишками — не создавать новые сверхзапасы и не заказывать лишнего, но в действительности реализация этого метода стала возможной только после понимания, что считать излишком (по методологии – это остаток свыше динамически изменяющегося буфера).
Только на примере 1 этого комплектующего удалось сократить запас на 4 тыс. долларов, не размещая заказ до попадания SKU в приоритет «Средний». Далее работой по системе поддерживается оптимальный запас без угрозы для наличия артикула.
5. Оптимизация параметров системы
В предыдущем пункте мы говорили о работе с уже сложившимися излишками, однако, помимо активной борьбы с ними, большой потенциал снижения запасов может дать анализ основных параметров. Речь идет о минимальных партиях производства и минимальном заказе поставщика, которые определяют, как часто и сколько в среднем будет заказано, что влияет на величину поддерживаемого запаса.
В методологии предусмотрен инструмент, называемый Индекс потока, который дает возможность понять, за сколько недель оборачивается та или иная партия по SKU, во что это обходится компании, взглянуть на весь свой ассортимент и проработать его «хвост».
Пересмотр партий по слабооборачиваемым SKU в сторону снижения дает возможность как снизить поддерживаемый по ним запас и ускорить их оборачиваемость, так и высвободить место на складе, мощность и время работы оборудования при сохранении уровня доступности.
6. Синергетический эффект от подключения к системе нескольких объектов (звеньев) цепи поставок
В рамки проекта входили 2 завода, которые были связаны между собой производственным образом (один завод – поставщик полуфабрикатов для другого завода, производящего готовую продукцию). До нашего проекта заводы управляли запасами обособленно, ориентируясь на свои показатели эффективности, а не на общую выгоду.
В ходе внедрения DDMRP руководители 2х заводов выделили общие SKU (полуфабрикаты), договорились о том, где выгоднее и целесообразнее разместить буфер по ним. Это сделали для того, чтобы не удваивать запас на 2х производственных площадках и совместно его контролировать, то есть приняли решение о стратегическом позиционировании в рамках такого участка цепи поставок.
Также были пересмотрены величины минимальных партий производства на данные изделия, которые стали учитывать не только производственные ограничения и операционную эффективность завода-производителя, но и оборачиваемость этих партий на заводе-потребителе.
Кроме того, управляя 2 объектами в 1 системе, удалось ускорить информационные потоки: при подтверждении заказов в интерфейсе Replenishment+ эти заказы одновременно отражаются и как открытый спрос для завода-производителя, и как открытый заказ на поставку для завода-потребителя.
Благодаря данным действиям удалось сократить средства, инвестированные в запасы данных изделий на 55%. Также структура этого запаса стала более «здоровой» — излишних SKU стало на 44% меньше.
Итоги:
В данной статье мы рассмотрели какие организационные, административные, процессные и учетные изменения дали возможность компании достичь более результативного управления пополнением на производстве, а также достичь поставленных KPI, а именно: снижение запасов и улучшение их структуры.
Благодаря активной позиции команды в вопросах внедрения принципов методологии DDMRP и программного продукта Replenishment+, а также открытости к изменениям и пересмотру принципов управления запасами, компании удалось добиться ключевых результатов: достигнуть экономии в 26% от стоимости текущих запасов, сократить дефициты на 40%, а также ускорить информационные потоки. Только на примере 1 комплектующего удалось сократить запас на 4 тыс. долларов.
Хотим отметить, что зачастую история подобных успешных проектов начинается с посещения собственниками и руководителями компаний обучающего семинара по методологии DDMRP для того, чтобы сформировать новые инициативы развития компании. В дальнейшем это помогает правильно задать и выстроить вектор движения проекта внедрения и осмысленно совершенствовать созданную модель.
Приглашаем Вас на семинар Demand Driven Leader. Данный семинар будет посвящен изучению методологии DDMRP для управления запасами на производстве, а также построению антихрупкой операционной модели Demand Driven для производства и дистрибуции. После прохождения курса вы сможете руководить внедрением методологии DDMRP на вашем производстве, шаг за шагом строить операционную модель Demand Driven для управления компанией, использовать такой инструмент, как DDS&OP для управления планированием продаж и операций. Подробнее по ссылке: https://ddmrp.abmcloud.com/ddl
Автор статьи: Алина Дорош — консультант по внедрению методологии DDMRP.
