Управление запасами на производстве. Кейс производителя бытовой техники.

Тема управления запасами на производстве бытовой техники сперва может показаться узкой и специфической, но на самом деле производство бытовой техники во всем ее многообразии, от кухонной до вычислительной, занимает значительную часть отрасли производства товаров народного потребления. Данный рынок стремительно расширяется и модернизируется.

Работа этой отрасли имеет ряд особенностей:

1. Производителям постоянно приходится осваивать новые модели техники, обновлять ассортимент, внедрять инновации, чтобы привлекать потребителей и соответствовать изменяющимся требованиям рынка.
2. Жесткая конкуренция с мировыми производителями, действующие стандарты качества вынуждают игроков этого рынка модернизировать производственные линии, внедрять новые технологии и уделять особое внимание эффективному использованию своих запасов (материалов, комплектующих, готовой продукции).
3. Помимо этого, само производство готовых изделий предполагает использование большого количества компонентов, многие из которых выгоднее закупать импортом, что предполагает длительные плечи поставок (45-120 дней).

Для компаний данного сегмента это приводит к следующим последствиям:

• необходимо эффективно управлять часто ротирующимся ассортиментом, вводом и выводом товаров, чтобы не допустить излишков по выведенным из спецификаций компонентам и снятой с производства продукции.
• необходимо вовремя и в полном объеме обеспечить производственный процесс комплектующими, учитывая, что их доставка занимает продолжительное время.
• необходимо гибко реагировать на изменчивый спрос рынка, чтобы не упустить продажи и не отдать долю рынка конкуренту.

В целом эффективное управление запасами и процессами выходит на первый план для удержания компании по производству бытовой техники на плаву и получения конкурентных преимуществ на рынке.

В данной статье хочу поделиться успешным кейсом по оптимизации запасов в компании по производству бытовой техники (электрические бытовые приборы). Руководители предприятия внедрили на производстве принципы методологии DDMRP и программный продукт Replenishment+ для планирования пополнения запасов. Сперва кратко о компании и достигнутых эффектах, которые будем пристально анализировать.

Клиент

Компания, которая производит бытовую технику для народного потребления. Компания интересуется инновациями. Данный производитель уверенно закрепился на внутреннем рынке, но в планах развития было завоевание новых рынков и стран для экспорта, открытие новых производственных площадок.

Количество информации, скорость расширения ассортимента, сложность системы, как объекта управления, постепенно нарастали.  В данных условиях необходимо было найти решение для эффективного планирования производства, которое позволило бы компании реализовывать задуманные стратегические задачи, будучи спокойным и уверенным в операционной деятельности.

Для обеспечения комплексного управления запасами на производстве была выбрана система Replenishment +.

Эффекты

На выбранных в рамках пилотного проекта локациях за рассмотренный период времени была достигнута экономия в 26% от стоимости текущих запасов при сокращении дефицитов  на 40%.

На одном из флагманских заводов были получены следующие эффекты:

1.     Высвобождение из оборота более, чем 19% стоимости запасов.
2.     Снижение количества критических SKU более, чем в 2 раза (на 52%).
3.     Уменьшение позиций с излишним запасом на 13%.

Публикуя кейсы успешных проектов, принято обычно говорить о предпосылках, ходе внедрения, состояниях «до» и «после», полученных эффектах. Но то, что чаще всего интересует бизнес – за счет каких факторов был достигнут результат – остается нераскрытым. Или же поясняется, что это следствие работы по инновационной методологии (что правда), однако этот обтекаемый ответ рождает новые вопросы. Цель же данной статьи — погрузиться и обозначить конкретные факторы успеха. 

Итак, какие же организационные, административные, процессные, учетные изменения дали возможность компании достичь поставленных KPI.

1. Наведение порядка в учете

Наведение порядка в учете ощутимо повысило качество данных для планирования и в целом прозрачность связанных с этим процессов.

Оставляем за скобками сбор и фиксацию таких данных, как минимальные партии, циклы заказов, LT производства и поставки как самый первый и очевидный шаг на встречу построению корректного автозаказа.

Приведем пример более серьезных принятых изменений и к чему это привело.

1.1 Своевременное внесение всех заказов на поставку в товароучетную систему.

До старта проекта большая часть заказов поставщику «жила» в Excel или электронной почте и отражалась в ERP системе, только когда товар уже был отгружен поставщиком, то есть фактически был «в пути» или же когда его нужно было оприходовать на складе клиента. В рамках проекта было принято решение фиксировать в ERP заказ поставщику в момент его отправки. Так как необходимо было контролировать выполнение этого регламента менеджерами, постановили, что внесение заказа в ERP стало обязательным условием и отправным пунктом в финансовом согласовании оплат по заказу руководством.

Что это дало:

1. Заложило фундамент для корректного функционирования автозаказа. В любой момент времени в учетной системе (и в R+ соответственно) всегда есть понимание корректного ожидаемого к поставке количества.

Информация стала общедоступной. Ранее, чтобы получить эти данные, нужно было сформировать запрос ответственному менеджеру. А если он в командировке или отпуске? Тогда ждать. Трудоемко, непрозрачно, неэффективно!

2. Предоставило данные для анализа уровня надежности поставщиков:

• Сравнение заказанного и доставленного количеств;
• Соотношение требуемой даты выполнения заказа по графику и фактической даты прихода для оценки реальности Lead time и опозданий.

1.2 Внесение планов продаж на N месяцев вперед в ERP систему

Для рассмотренной компании оказалось достаточным 4 месяцев. Однако, количество месяцев варьируется в зависимости от отрасли, наличия сезонности, длительности плеча поставки.

На предпроектном этапе обмен информацией между отделами происходил, в основном, посредством указаний менеджмента, распоряжений, обмена таблицами Excel и т.д. Это опять же создавало множество противоречивых информационных сигналов, у каждого подразделения была своя «правда».

Фиксация планов продаж в учетной системе обеспечила:

• Повышение корректности закупки импортного сырья с длительными плечами поставок;
• Единство информации, которой располагают отделы продаж, планирования производства и снабжения;
• Учет сезонных колебаний в продажах для плавного входа/выхода из сезона.

1.3 Ранняя фиксация в товароучетной системе будущих реальных заказов клиентов

В особенности, экспортных, тендерных, характеризующихся крупными партиями для производства и отгрузки.

Эти действия позволили:

• Расширить горизонт видимости таких заказов, в особенности пиковых, для раннего реагирования на них, более точного и взвешенного планирования производственной цепочки и выравнивания нагрузки на мощности;
• Уйти от срочного выпуска продукции в последний момент в авральном режиме к постепенному наращиванию необходимого объема заранее к моменту ожидаемой даты выполнения заказа;
• Более качественно обеспечивать сырьем и комплектующими выполнение этих заказов.

2. Смещение ориентиров в планировании: от беспрекословного следования плану к работе по реальному спросу

В конце каждого месяца особенно остро становится вопрос: что выбрать:

1. Произвести продукцию, которая числится в месячном плане производства, но на которую нет спроса, или достаточный остаток,
2. Или же те позиции, которые отсутствовали в изначальном плане, но на которые открылись заказы клиентов прямо сейчас.

Именно ориентация на текущий спрос позволила компании так существенно снизить уровень дефицитных и отсутствующих SKU в пользу удовлетворения настоящих заказов потребителей, а не выполнения на 100% плана, который не совпал с реальностью.

Конечно же это требовало волевого решения и соответствующего одобрения и поддержки со стороны руководства Заводов этих изменений.

3. Сокращение горизонта оперативного планирования производства для более гибкого реагирования на изменение в спросе

До старта проекта оперативное планирование производства осуществлялось на неделю вперед без возможности корректировки этого плана. И нужно отметить, что это еще не самый длинный горизонт «заморозки».

В ходе запуска было принято решение фиксировать лишь 3 следующих дня производства с возможностью быстрых изменений в план производства, начиная с  4-ого дня.

Таким образом, при резком снижении остатка по SKU из-за всплеска продаж или появившемся пиковом заказе, у такого артикула сразу же повышается приоритет на постановку в производство, о чем сигнализирует система.

Теперь проблема не остается законсервированной на неделю, а решается в 2 раза оперативнее. Согласно методологии DDMRP, в первую очередь заказу подлежат критические SKU, следующими – SKU с приоритетом «средний». Это превентивная мера, чтобы не бороться с риском дефицита, а заблаговременно избежать его.

4. Фокус на приоритетах пополнения. Работа с критическими SKU и с излишками

Этот пункт оказывает существенное влияние на повышение наличия и уровня сервиса, а также на оптимизацию структуры запаса.

Критические SKU

В рамках реализации проекта первичной задачей менеджеров, вовлеченных в планирование пополнения, ставится мониторинг, контроль и уход от позиций с высоким риском дефицита. Это то, с чего стоит начать и то, что требует пристального внимания со стороны руководства завода (директор по производству, финансовый директор).

Внимание к этой проблеме легко объяснить: дни, когда востребованный товар отсутствует на остатке, оборачиваются для бюджета недополученной прибылью и неудовлетворенностью клиентов, снижением уровня сервиса компании. Для производства же это может привести к нарушению потока и ритма, ведь придется делать срочные переналадки для того, чтобы покрыть образовавшийся дефицит и просрочку по выполнению заказов.

Как писали выше, на момент завершения проекта количество рисковых SKU снизилось на 37% благодаря фокусировке на недопущении дефицита и работе по приоритетам системы.

Излишки

С другой стороны, важно видеть не только зоны риска упущенных продаж, но и где заморожено больше всего средств и что замедляет всю систему, то есть идентифицировать излишки.

Благодаря системе удалось оцифровать их, вплоть до каждого SKU оценить процент замороженных сверх потребности средств. Благодаря визуальному отражению истории SKU в динамике стало возможным зафиксировать, где хронически замораживались денежные средства от поставки к поставке.

 

Команда завода занялась выяснением причин излишков и выделением неликвидов в отдельную группу для тщательной проработки: возврата поставщику, продажей на сторону, включению в производство готовой продукции там, где это возможно, или же окончательному списанию. Также проводился регулярный анализ, кто из менеджеров генерирует большую часть излишков, в запасах каких поставщиков, в чем причины и какова динамика показателя от недели к неделе.

Как бы банально ни звучал метод борьбы с излишками — не создавать новые сверхзапасы и не заказывать лишнего, но в действительности реализация этого метода стала возможной только после понимания, что считать излишком (по методологии – это остаток свыше динамически изменяющегося буфера).

Только на примере 1 этого комплектующего удалось сократить запас на 4 тыс. долларов, не размещая заказ до попадания SKU в приоритет «Средний». Далее работой по системе поддерживается оптимальный запас без угрозы для наличия артикула.

5. Оптимизация параметров системы

В предыдущем пункте мы говорили о работе с уже сложившимися излишками, однако, помимо активной борьбы с ними, большой потенциал снижения запасов может дать анализ основных параметров. Речь идет о минимальных партиях производства и минимальном заказе поставщика, которые определяют, как часто и сколько в среднем будет заказано, что влияет на величину поддерживаемого запаса.

В методологии предусмотрен инструмент, называемый Индекс потока, который дает возможность понять, за сколько недель оборачивается та или иная партия по SKU, во что это обходится компании, взглянуть на весь свой ассортимент и проработать его «хвост».

Пересмотр партий по слабооборачиваемым SKU в сторону снижения дает возможность как снизить поддерживаемый по ним запас и ускорить их оборачиваемость, так и высвободить место на складе, мощность и время работы оборудования при сохранении уровня доступности.

6. Синергетический эффект от подключения к системе нескольких объектов (звеньев) цепи поставок

 В рамки проекта входили 2 завода, которые были связаны между собой производственным образом (один завод – поставщик полуфабрикатов для другого завода, производящего готовую продукцию).  До нашего проекта заводы управляли запасами обособленно, ориентируясь на свои показатели эффективности, а не на общую выгоду.

В ходе внедрения DDMRP руководители 2х заводов выделили общие SKU (полуфабрикаты), договорились о том, где выгоднее и целесообразнее разместить буфер по ним. Это сделали для того, чтобы не удваивать запас на 2х производственных площадках и совместно его контролировать, то есть приняли решение о стратегическом позиционировании в рамках такого участка цепи поставок. 

Также были пересмотрены величины минимальных партий производства на данные изделия, которые стали учитывать не только производственные ограничения и операционную эффективность завода-производителя, но и оборачиваемость этих партий на заводе-потребителе.

Кроме того, управляя 2 объектами в 1 системе, удалось ускорить информационные потоки: при подтверждении заказов в интерфейсе Replenishment+ эти заказы одновременно отражаются и как открытый спрос для завода-производителя, и как открытый заказ на поставку для завода-потребителя.

Благодаря данным действиям удалось сократить средства, инвестированные в запасы данных изделий на 55%. Также структура этого запаса стала более «здоровой» — излишних SKU стало на 44% меньше.

Итоги:

В данной статье мы рассмотрели какие организационные, административные, процессные и учетные изменения дали возможность компании достичь более результативного управления пополнением на производстве, а также достичь поставленных KPI, а именно: снижение запасов и улучшение их структуры.

Благодаря активной позиции команды в вопросах внедрения принципов методологии DDMRP и программного продукта Replenishment+, а также открытости к изменениям и пересмотру принципов управления запасами, компании удалось добиться ключевых результатов: достигнуть экономии в 26% от стоимости текущих запасов, сократить дефициты  на 40%, а также ускорить информационные потоки. Только на примере 1 комплектующего удалось сократить запас на 4 тыс. долларов.

Хотим отметить, что зачастую история подобных успешных проектов начинается с посещения собственниками и руководителями компаний обучающего семинара по методологии DDMRP для того, чтобы сформировать новые инициативы развития компании. В дальнейшем это помогает правильно задать и выстроить вектор движения проекта внедрения и осмысленно совершенствовать созданную модель.

Приглашаем Вас на семинар Demand Driven Leader. Данный семинар будет посвящен изучению методологии DDMRP для управления запасами на производстве, а также построению антихрупкой операционной модели Demand Driven для производства и дистрибуции. После прохождения курса вы сможете руководить внедрением методологии DDMRP на вашем производстве, шаг за шагом строить операционную модель Demand Driven для управления компанией, использовать такой инструмент, как DDS&OP для управления планированием продаж и операций. Подробнее по ссылке: https://ddmrp.abmcloud.com/ddl

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Автор статьи: Алина Дорош — консультант по внедрению методологии DDMRP.